东原仁知董事长罗韶颖在2026博鳌物业大会上分享物业服务出海经验，提出出海是必答题。公司以智慧清洁机器人为抓手，通过订阅制模式在印尼试点成功，运营成本直降20%。强调人的关键性、本地化挑战与数智化价值。
当国内物业服务市场进入深度调整期，越来越多的企业将目光投向海外。在近日举办的2026博鳌物业暨城市服务大会上，东原仁知城市运营服务集团董事长罗韶颖以亲身实践，讲述了一家具备“生态多样性”特质的物管企业，如何通过“小步慢跑”的方式探索服务出海之路。
罗韶颖指出，当前房地产行业的下行趋势尚未完全触底，未来可能面临漫长的横盘调整。这种压力最终会传导至普通人的日常生活，而物业服务恰恰是离消费者感受最近的一环。物业公司赚的是“辛苦钱”，本就事多利薄，如今还要在保证服务品质的同时，与客户共渡难关，难度可想而知。
然而，挑战也孕育着新机。罗韶颖通过梳理2020至2025年的宏观数据发现，中国服务业的GDP已达制造业的两倍以上，且增速更快。即便剔除地产相关行业，批发零售、住宿餐饮等贴近日常的消费服务业体量也达到制造业的一半。这意味着，当国内市场逐渐饱和，服务出海已成为“中国服务”躲不开的课题。
东原仁知的业务版图颇为特别——始于特种车制造，后涉足机器人领域，又经历了二十年地产开发，并延伸至商业地产、社区运营和养老。其物业服务中非住宅业态占比过半，在工厂、医院、学校、园区等场景积累了丰富经验，还自主研发了安全智慧园区解决方案。罗韶颖将这种多元背景定义为“生态多样性”，而正是这一特质，为公司出海提供了独特切口。
出海并非一时冲动。早在2024年，团队便跑遍印尼、越南、日本进行市场调研，最初的结论并不乐观。原本设想跟随中国制造企业出海、为其提供配套服务，但实地考察后才发现，这一路径并不成立。真正的转机出现在印尼——一次偶然的项目考察中，当地两家大型地产公司提供了两个试点项目，让东原仁知的智慧清洁机器人有了实战机会。
尽管印尼的人工成本远低于国内，但试点结果却令人惊喜：经过四个月测试，整体运营成本直降超过20%，石材维护投入减少25%，原本需要11名清洁工的工作量，如今由4人加两台机器人即可完成，且模式可复制。合作方原本只是提供项目空间“友情试跑”，看到人机一体化方案的实效后，当即决定合资组建公司，在印尼正式开展业务。
值得注意的是，东原仁知并没有选择销售机器人硬件，而是采用了“订阅制”服务模式。罗韶颖用一个比喻解释：“客户需要补钙，但买头奶牛既贵又难养，那就直接订牛奶。”在这种模式下，机器人、操作人员、人机协同流程、运营中心与运维保障全部由东原仁知承担，客户只需为“干净”按周期付费，无需一次性投入设备资金，也不用担心技术使用风险。
罗韶颖强调，服务出海最关键的要素是人。海外先遣队必须是“特种兵”，既要专业过硬、沟通顺畅，又要能扛住文化差异带来的高频挫败。语言方面，不必达到母语水平，只要熟悉业务场景的专业词库即可。更重要的是，出海人员必须发自内心愿意投身国际化，将个人成长与公司战略绑定。
在组织设计上，东原仁知延续了内部孵化的虚拟小组模式，但出海小组更加扁平，连最高管理者也要“下沉”到一线。由于远程与跨文化容易导致信息失真，先遣队取消了层级，采用动态分工，共同推进业务。至于合作方，罗韶颖认为“选对人比什么都重要”——服务业出海开局即本地化，必须仰赖靠谱的本土伙伴，既需要资源能力互补，也需要人与人之间的信任与投缘。
在物业出海这条路上，罗韶颖的感受是：想跟着国内客户出去，或把国内成熟业务简单复用，都不太走不通。唯一可行的路径，是以新产品、新能力满足新市场需求。这才是真正的本地化，也是可持续出海的前提。
海外运营的挑战远超国内：政策差异多变、资质获取难、劳工文化不同、语言障碍、政府办事习惯迥异……这些要素差异太大，绝不能套用国内经验。但反过来，这也倒逼企业深度盘点自身基因和优势。东原仁知之所以能迈出这一步，源于多年的并购整合与合资合作经验，以及自研智慧社区和科技硬件的积累，使团队更理解客户对数智化解决方案的期待。
罗韶颖认为，无论是出海还是国内发展，物业服务都已迫切需要面对标准化、数智化、成本再造等核心课题。而在海外，更难的是跨越文化差异，实现功能之外的深层价值——从情绪价值到情感纽带，再到价值观的同频。这三层逐级夯实，才能成为服务企业在海外长期扎根的根本。
演讲结尾，她以一句感悟与同行共勉：“发给你什么样的牌，你无法选择，只能尽力打好它。”在她看来，服务的本质始终是为“人”解忧，无论国内还是海外，所有事业归根到底都是“人”的事。